Siemens ET6..EN11 Manual de usuario Pagina 29
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- MARCADORES
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Your business technologists. Powering progress
Document de Référence 2012
29
B.1.1.5 Résumé des autres tendances
Globalisation et industrialisation des services
informatiques : la nécessité de réduire les coûts
et d’augmenter la qualité inuence les réseaux de
distribution internationaux standardisés et optimisés
Réduire les coûts et améliorer les services sont les
deux facteurs qui motivent un client à externaliser ses
services informatiques. Pour y parvenir, les principaux
fournisseurs de services informatiques industrialisent
leurs services au moyen de processus de standardisation
et d’automatisation. Des méthodes de développement,
comme Lean et Six Sigma, sont utilisées pour optimiser
les services, réduire les frais généraux et améliorer la
qualité. La globalisation des processus standardisés à
travers plusieurs sites fournisseurs, pays et régions, permet
une économie à plus grande échelle, une utilisation de
ressources moins chères ou délocalisées et des missions
exibles. Simultanément, elle accompagne le client dans
ses objectifs de croissance et de mondialisation.
Omniprésence des services informatiques et
externalisation des processus métier (BPO - Business
Process Outsourcing) : priorité des clients aux
compétences
La nécessité de réduire les coûts et de se concentrer sur
leurs activités critiques pousse les clients à externaliser
les services informatiques et les processus secondaires.
La sous-traitance informatique inclut des contrats
moins importants, des modèles de contrats alternatifs et
multifournisseurs, notamment la tarication à l’utilisation
ou basée sur le résultat. L’externalisation des processus
métier (BPO) a démarré avec les processus horizontaux
impliquant des personnels en grand nombre (ressources
humaines, nance), mais un nombre croissant de
processus à forte valeur et spéciques à une industrie
sont traités par des fournisseurs de services, comme dans
les domaines de la santé, des assurances et des services
nanciers. Les BPU (Business Process Utilities), c’est-à-dire
des équipements hautement automatisés au service de
plusieurs clients, principalement basés sur le modèle
de paiement à l’utilisation, accélèreront cette tendance
dans les années à venir, surtout dans les secteurs de la
distribution, la santé, les transports et les services publics.
L’informatique pour une vie meilleure : tirer prot
des services informatiques pour promouvoir le
développement durable
L’informatique verte («Green IT»), où l’amélioration
de l’ecacité énergétique dans les infrastructures
informatiques et les services qui y sont rattachés, fait
désormais partie des préoccupations de la plupart des
clients. L’informatique est responsable d’environ 3% des
émissions de gaz à eet de serre, mais elle peut aussi
exercer un très important eet de levier dans d’autres
secteurs d’activité au service du développement durable
(«IT for Green»). Tenus par la réduction des dépenses,
les règlementations, les actionnaires et la pression de
l’opinion publique, les clients recherchent des solutions
pour mettre en place le développement durable, adopter
une énergie ecace, réduire les déchets, utiliser les
«réseaux intelligents», gérer le trac et la otte, etc. C’est
dans le domaine des villes intelligentes que l’informatique
peut accompagner l’optimisation des processus et des
structures de la vie quotidienne existants et permettre
d’accéder à une nouvelle qualité de vie. Cela inclut les
transports publics, les solutions de stationnement, la
gestion du trac, les services à la personne, etc. Cette
tendance est développée de façon détaillée dans la
section relative au développement durable en C.4.
Convergence IT/technologies opérationnelles :
intégrer les environnements de production aux
services informatiques pour améliorer les délais de
commercialisation et la exibilité
Les technologies opérationnelles (OT), ou informatique de
production, combinent les systèmes logiciels et physiques
(en temps réel) qui forment les environnements de
production utilisés par les entreprises pour créer leurs
produits commerciaux. Pour l’instant, ces systèmes sont
séparés des systèmes informatiques de gestion dans les
entreprises en termes de responsabilité, de technologies,
de connectivité, etc., tout comme l’étaient les systèmes
informatiques et des télécommunications il y a quelques
années. De plus en plus d’actifs de l’environnement de
production comportent des composants informatiques
standards ou migrent vers des systèmes informatiques
standards. D’autre part, les clients sont contraints de
raccourcir les délais de commercialisation et d’être en
mesure de transférer facilement la production entre
diérents sites. Pour ce faire, ils peuvent intégrer les
systèmes informatiques et opérationnels (par exemple,
intégration PLMMES), tendance appelée par les analystes
industriels Convergence IT/OT.
B.1 Synthèse
Positionnement d’Atos sur le marché des services informatiques
- S ommaire 3
- Prol d’activité 5
- A.1 Prol d’activité 6
- Structure du chire d’aaires 7
- Message du Président 8
- A.3 Message du Président 9
- Personnes responsables 10
- A.5.1 Compte de résultat 11
- A.5.2 Principaux graphiques 12
- A.5 Atos en 2012 13
- A.6.1 Formation du Groupe 16
- A.6.2.1 Direction Générale 17
- A.6.2.2 Organigramme 18
- A.6.2.3 Comité Exécutif 19
- Fonctions Groupe 19
- A.6 Présentation du Groupe 20
- Lignes de services 23
- Informations boursières 24
- B.1.1.1 Cloud Computing 25
- B.1.1.2 Big Data 26
- B.1 Synthèse 27
- B.1.3.1 Infogérance 33
- B.1.4.1 Paiement 36
- B.1.4.2 e-Services 37
- B.1.4.3 Smart Utilities 37
- B.1.4.4 Sécurité Civile 39
- B.2.1 Vision et stratégie 40
- B.2.1.1 Contexte commercial 40
- B.2.3 Cloud 46
- B.2.4.2 blueKiwi 49
- B.2.5 Mobilité 50
- B.3.1 Approche marketing 52
- B.3.1.1 Contexte 52
- B.3.1.2 Nouveautés 52
- B.3.1.3 Ambitions d’Atos 52
- B.3.2 Marchés 53
- B.3 Ventes et Production 54
- B.3.2.3 Services Financiers 56
- B.3.3 Lignes de Services 65
- B.3.3.1 Infogérance 65
- B.4.1.1 Passion 77
- B.4.1.2 Coopération 77
- B.4.1.3 Emotion 77
- B.4.1.4 Innovation 77
- B.4.2.1 «IT Challenge» 78
- B.4.3.2 GOLD 79
- B.4.8 Retraites 85
- Vision et Stratégie 87
- C.1 Vision et Stratégie 88
- C.1 Vision et Stratégie 89
- Document de Référence 2012 100
- C.3.1.2 Santé au travail 104
- C.3.1.4 Formations 106
- Ponderated 107
- C.3.2.1 Zéro email 111
- C.3.2.2 Travail à distance 111
- C.4.1.3 Gestion des déchets 119
- (pro forma) 2012 134
- C.7.1 Périmètre du rapport 136
- D.1.1 Synthèse 159
- D.1 Revue opérationnelle 160
- D.1.2.1 Chire d’aaires 161
- D.1.2.2 Marge opérationnelle 162
- D.1.3.1 Infogérance 163
- D.1.4.1 Allemagne 169
- D.1.4.3 France 170
- D.1.4.4 Benelux 171
- D.1.4.5 Atos Worldline 172
- D.1.4.6 Amérique du Nord 173
- D.1.4.9 Zone Ibérique 175
- D.1.5.2 Fonctions centrales 177
- D.1.6.3 Services Financiers 179
- D.1.7 Prises de commandes 180
- D.1.7.2 Carnet de commandes 182
- D.1.8.3 Recrutements 186
- D.1.8.4 Départs 186
- Objectifs 2013 188
- D.3.1.1 Marge opérationnelle 189
- D.3.1.3 Résultat nancier 190
- D.3.1.4 Impôt 191
- D.3 Revue nancière 192
- D.3.3.2 Ratios bancaires 196
- Etats nanciers consolidés 197
- D.4.7.1 Préambule 206
- (**) A taux xe 250
- Atos Information Technology 262
- (Singapore) Ptd Ltd 262
- 100 IG 100 262
- D.5.3 Organigramme simplié 267
- D.5.4.1 Bilan 268
- D.5.4.2 Compte de résultat 269
- E.1.1.1 Le marché 287
- E.1.1.2 Les clients 287
- E.1.1.3 Les fournisseurs 287
- E.1 Facteurs de risque 288
- E.1.1.12 Risques juridiques 290
- E.1.3 Assurance 292
- E.1.4.4 Garanties de passif 294
- E.1.4.5 Autres 294
- E.1.5 Risques pays 294
- E.2.2 Information juridique 295
- E.2 Gouvernance d’Entreprise 296
- E.3.2 Le Contrôle Interne 314
- d’Administration 321
- E.4.1 Jetons de présence 323
- Avril 2012 328
- Résolutions 333
- Code et chartes 334
- E.6 Code et chartes 335
- E.7.1 Informations de base 338
- E.7.1.2 Evolution du ottant 339
- E.7.2 Répartition du capital 340
- E.7.3 Dividendes 340
- E.7.5 Calendrier nancier 341
- E.7.6 Contacts 341
- E.7.7 Capital 341
- E.7.4 Documentation 341
- E.7.7.4 Droits de vote 343
- E.7.7.5 Pacte d’actionnaires 343
- E.7.8 Performance boursière 349
- E.7.8.1 Chires clés 349
- Glossaire - Dénitions 353
- F.1 Glossaire - Dénitions 354
- Table de concordance AMF 358
- F.2 Table de concordance AMF 359
- G.1 Siège social 369
- G.2 Fonctions dans le groupe 369
- G.3 Organisation globale 370
- G.4 Implantations 370
- Implantations et contacts 371
- Table des matières détaillée 374
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